从可口可乐的“失误”说起

□沈  栖

上世纪八十年代，可口可乐面临百事可乐日益严峻的挑战。百事可乐注重发展年轻的客户群，主张新的个性、新的口味，在追求新潮的年轻人中日趋占优。而可口可乐则是坚持使用已有百年之久的老秘方，因而常有消费者抱怨口味缺乏变化而改饮百事可乐。1985年4月23日，可口可乐终于宣布改弦易辙，推出新配方制成的新款。口味一新的可口可乐一俟推向市场，那些曾经喧嚣要求变味的声音消失了，但是，那些一直沉默的、支持传统可乐的消费者却在发泄不满的同时，日渐远离可口可乐。这时决策者才突然发现：原来支持老口味的人才是真正的绝大多数。

新配方计划在蒙受了巨大损失后以失败而告终，可口可乐不得不重新回到过去的老路。《纽约时报》评论将可口可乐更改配方的决策称为“美国商界百年来最重大的失误之一”。能够倾听和重视反对的声音，素来被认为是成功的决策者必备的素质。但可口可乐公司这一次“失误”给了人们另类的启示：不能轻忽沉默的支持者，尤其是沉默的支持者占绝大多数的时候，轻忽他们的态度将可能令决策者付出惨重的代价。

经济学家熊彼特在100多年前的《经济发展理论》中首次提出企业家的功能是创新。他将企业家创新分为五类：创造新的产品、引入新的技术、开辟新的市场、发现新的原材料、实现新的组织形式。“开辟新的市场”，说到底是为了“有利可图地满足需求”，而其最高境界是创造需求。美国一家很大的鞋厂，由于国内市场饱和，打算在海外拓展市场。老板找来营销总管，指示派出两批市场调查组赴非洲寻找市场。一个月后，两批调查组相继发来了传真。甲组说：这里没有穿鞋的，即使生产出鞋也卖不出去，准备打道回府。乙组则是兴奋地告诉老板：这里人人没有鞋穿，鞋子的市场很大，急待我们开发，请求汇款5万美金筹备鞋厂，设计适合当地土著人穿的鞋子。面对两个迥然不同的调查结论，老板深信后者，作出在非洲建厂的决策，结果这个厂家在非洲的营业额连年增幅。同一事物，前者从表面现象判断市场需求，后者则是从改变人们生活方式，即创造需求视角研判市场。事实上，需求是客观的，所谓创造需求，无非是把顾客潜在的需求开发出来并予以满足。

拓展市场，创造需求，亟须以清醒的头脑在行业中进行科学的比较、客观的评判，取人之长补己之短，而不是相反。德国一家资本雄厚的牵引车公司，派出业务部经理前往欧洲考察各国牵引车工厂的竞争能力。该经理归来后，向董事会提交报告，从企业管理细则到大小螺丝钉的紧度，一一比对，结论是：这些国家的东西都没咱好。结果，董事会将他革职。董事会决议书陈述的理由是：“我们花了这么多钱，消耗了这么多时间，目的不是要你发现欧洲各国的缺点，更不是要你张扬我们自己的优点。我们派你去考察，是要你去发掘他们的优点，即令一点点也行，使我们得以改进。而你的报告，将对我们造成伤害，因为它会使我们停滞在目前状况，不再追求创意。”

无数成功企业“做大蛋糕”的经验雄辩地证实：拓展市场，创造需求，必需建立在扎实的市场调查的基础之上，更重要的是调查后的精细研究。同一个现象，由于视角不同，可能会得出截然相反的结论。即使调查了，也还得多角度加以研究，方能得出优选的结论。上世纪八十年代初，荷兰飞利浦和日本夏普几乎是在同一时间派员到中国调查能否开辟彩电市场的问题。荷兰人回国报告：像中国这样人均GDP不足1000美元的地方，是买不起彩电的，难以开拓市场。日本人则从另一视角分析，认为：中国人虽穷，又刚从“文革”中过来，以前只有八个样板戏，文化生活枯燥。中国是低物价、低消费、储蓄率高，买个彩电丰富文化生活，大有市场。结果，日本赢得了商机，抢先一步占据了彩电市场，而等到荷兰人醒过来，即刻在中国兴办华飞彩电厂，但已晚了一步。

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